第5回　中小企業経営実践論：マネジメントの仕組みをつくる（上）

グレイナーの組織成長モデルと「成長の逆説」

• 第１期「創業期」 創業者主導の自由な経営で組織は急拡大します。しかし、創業者の力だけでは経営がうまくいかなくなる「リーダーシップの危機」が生じます。
• 第２期「方向性決定期」 組織やルール化など方向づけによる成長の時期で、専門的管理を強化します。個人商店から組織化へ向かう時期です。しかし組織としての制度やルールなどのトップダウンが強まり、現場の「自主性の危機」が訪れます。
• 第３期「委任期」 組織のトップダウンから現場へ大幅に権限移譲を進めます。しかし現場が自立することにより、全社方針の無視やセクショナリズムなどの「統制の危機」が生じます。
• 第４期「調整期」 「統制の危機」のあと、組織のトップダウンではなく、本社主導の計画や評価システムで調整を進めます。しかし組織全体の手続きや承認が増えて「官僚主義の危機」で柔軟性が低下します。
• 第５期「協働期」 協働のために部門にクロス機能やマトリクス組織で部門間の協働を促します。しかし密な協議や業務が過密になるなど、社員は消耗します。
• 第６期「提携期」 外部との提携やM＆Aで組織がさらに拡大します。しかし組織の多角化により自社の強みや理念を見失いやすくなります。

この記事の執筆者

橋本堅次郎（はしもと・けんじろう）

日本文理大学学長

専門分野は経営学、組織変革、流通経営。「組織と人の成長に貢献する」が長年のミッション。小売業・コンサルタントファームを経て役員・管理職として食品業（東証１部）等の上場に携わる。 人材育成事業を起業後、2011年より日本文理大学経営経済学部教授として学生と社会人の指導、地域活性活動を行い、ミッションの実現に尽力している。2021年4月より日本文理大学学長に就任。